Transformasi digital kini bukan lagi sekadar pilihan strategis dalam dunia bisnis, melainkan sebuah keniscayaan operasional yang mendesak bagi fungsi keuangan. Fenomena ini diperkuat oleh data industri yang menunjukkan bahwa sekitar 95% tim keuangan dan akuntansi diproyeksikan bakal terlibat dalam inisiatif digital skala besar dalam kurun waktu dua tahun ke depan. Angka yang masif ini mengirimkan sinyal kuat bagi organisasi yang masih bersikap pasif: arus utama pergerakan pasar telah dimulai, sehingga perdebatan tidak lagi berkisar pada urgensi adopsi, melainkan pada tingkat kesiapan dan kecepatan eksekusi. Kendati demikian, di balik optimisme kolektif tersebut, terdapat kesenjangan yang cukup lebar antara perusahaan yang baru sebatas melakukan uji coba teknologi dengan mereka yang telah berhasil meraup nilai tambah yang konkret.

Pergeseran ini sekaligus menandai evolusi mendasar peran departemen keuangan, dari yang semula berfokus pada fungsi pengawasan administrasi kini beralih menjadi mitra strategis korporasi. Integrasi Kecerdasan Buatan (AI) telah melampaui tahap wacana teoretis; data menunjukkan sekitar 63% departemen keuangan kini aktif mengoperasikan solusi AI dalam aktivitas harian mereka. Dampaknya, sebanyak 57% pemimpin keuangan kini berada di garis depan dalam merumuskan arah kebijakan bisnis, dengan beban tanggung jawab 20% lebih banyak dibanding rekan sejawat yang tidak terlibat dalam penyusunan strategi. Fokus utama transformasi saat ini berpusat pada penggabungan agen AI (AI agents) ke dalam fungsi keuangan sebagaimana disuarakan oleh 54% responden yang berjalan beriringan dengan upaya penguatan kualitas serta aksesibilitas data bisnis.

Namun, fakta di lapangan menunjukkan bahwa kecepatan dan hasil yang dicapai antarperusahaan sangat bervariasi, meninggalkan kelompok tertentu yang berisiko tertinggal akibat hambatan struktural. Kendala paling krusial adalah ketergantungan pada infrastruktur teknologi warisan (legacy systems). Sebanyak 41% tim yang berada di tahap awal adopsi melaporkan teknologi usang ini sebagai penghambat utama, berbanding terbalik dengan kelompok pemimpin AI (AI leaders) yang sudah jauh lebih adaptif. Selain itu, sekitar 30% pemimpin keuangan pada fase awal mengeluhkan sulitnya membuktikan tingkat pengembalian investasi (Return on Investment / ROI). Proses pembuktian nilai ekonomi ini sering kali memerlukan waktu yang panjang bahkan 70% organisasi membutuhkan waktu setidaknya satu tahun untuk menyelesaikannya sehingga tanpa analisis kasus bisnis (business case) yang kokoh, inisiatif ini rentan terhenti di tengah jalan.

Pelajaran terpenting dari dinamika ini adalah bahwa kecanggihan teknologi itu sendiri bukanlah faktor penentu tunggal dalam memenangkan persaingan. Organisasi yang mengambil pendekatan murni berbasis teknologi (tech-centric) dengan mengabaikan potensi manusia memiliki risiko kegagalan 1,6 kali lebih tinggi dalam merealisasikan investasi AI mereka. Kegagalan transformasi digital umumnya bukan disebabkan oleh malafungsi sistem, melainkan karena kurangnya manajemen perubahan, tata kelola data yang buruk, serta pengabaian kesiapan talenta. Oleh karena itu, investasi pada peningkatan kompetensi karyawan, seperti literasi data dan ketajaman analisis dalam menginterpretasikan keluaran AI, memiliki nilai yang setara dengan akuisisi perangkat lunak mutakhir.

Pada akhirnya, transformasi digital di sektor keuangan harus dipandang sebagai perjalanan yang berkelanjutan, bukan sekadar proyek operasional sesaat. Ketika 95% pelaku industri telah bersiap mengambil langkah maju, mempertahankan status quo sama saja dengan membiarkan organisasi tereliminasi secara perlahan dari pasar. Pembeda sejati antara pemenang dan pengikut arus terletak pada kemampuan manajemen dalam menjembatani jarak antara fase eksperimental dan penciptaan nilai riil secara konsisten. Bagi organisasi yang saat ini masih ragu-ragu untuk melangkah, peluang untuk mengejar ketertinggalan memang masih terbuka, namun momentum emas tersebut dipastikan tidak akan bertahan selamanya.

Refrence :

• Deloitte. (2025). Finance Trends 2026. https://www.deloitte.com/dk/en/services/financial-advisory/research/finance-trends-2026.html
• Deloitte. (2026). CFO guide to tech trends 2026: How AI can help create more value. https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/finance-transformation/articles/cfo-guide-to-tech-trends.html Deloitte. (2026). Finance workforce strategy in the AI era. https://www.deloitte.com/us/en/what-we-do/capabilities/finance-transformation/articles/finance-workforce-strategy-ai-era.html
• Korn, M. (2026, April 14). CFOs face expanded mandate, pressures in a volatile 2026: Deloitte. CFO Dive. https://www.cfodive.com/news/cfos-face-expanded-mandate-pressures-volatile-2026-deloitte-ai/816558/
• Robert Half. (2026). 10 finance and accounting trends you can’t ignore in 2026. https://www.roberthalf.com/us/en/insights/research/finance-and-accounting-trends