Pemimpin dalam menjalankan kegiatan bisnis tidak bisa hanya mengarahkan strategi untuk memperoleh laba saja, melainkan bagaimana keberadaan dari suatu entitas dapat meningkatkan kualitas kehidupan pada lingkungan tanpa merusak sumber daya sekitar hingga generasi mendatang. Kemajuan performa bisnis tercermin dari sikap kepemimpinan para individu dalam mengatur dan mengelola perusahaan dengan mempertimbangkan serangkaian aspek yang menguntungkan pihak pemangku kepentingan (Quttainah, 2015). Menurut Wang et al., (2016) para pemimpin memiliki peranan penting untuk memastikan kelangsungan bisnis dan usaha untuk dapat berjalan secara berkelanjutan, dengan membangun jaminan mutu yang berkualitas sebagai nilai tambah yang dipercaya oleh seluruh kalangan pihak pemangku kepentingan, seperti investor, masyarakat, supplier, kreditur, pemerintah, dan lainnya.

Menurut KPMG, (2021) membangun kepercayaan mengarahkan kepada pengembangan nilai perusahaan yang mendapatkan dukungan dari minat pemangku kepentingan, melalui dorongan untuk terus mengalami pertumbuhan dan berinovasi, mengembangkan performa, dan mampu mengatur diri untuk mengarahkan strategi perusahaan yang dapat menghadapi perubahan. Perubahan seringkali terjadi secara tidak menentu, berupa krisis manajemen dan ekonomi, timbulnya persebaran pandemi COVID-19, transformasi digital yang menjadi megatrend di kalangan masyarakat, hingga climate change yang mempengaruhi jalannya kegiatan operasional. Dengan memahami dan memiliki kesiapan dalam mengadapi perubahan, pemimpin dapat memprediksi tindakan di masa mendatang yang dapat dilaksanakan, sehingga juga dapat melakukan mitigasi risiko yang mengantisipasi hal yang tidak diinginkan (Huynh, 2020). Pencegahan risiko merupakan langkah yang paling penting dalam tata kelola manajemen untuk menunjukan kapabilitas organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman secara komprehensif, dimana dengan melakukan pengembangan inovasi secara berkala dapat membantu menghasilkan solusi yang memecahkan masalah secara berkelanjutan. Adanya pengukuran nilai risiko secara tangkas, dapat merotasikan perkembangan operasional yang mampu menghantarkan kepada performa yang lebih maju (KPMG, 2021).

Dalam artikel yang dituliskan oleh KPMG, (2021) menyatakan bahwa terdapat 6 elemen utama yang dapat meningkatkan tingkat kepercayaan para pemangku kepentingan terhadap kinerja organisasi, antara lain:

  1. Purpose & Strategy: Inti dari keberhasilan perusahaan adalah bagaimana mereka memiliki tujuan yang selaras dengan visi dan nilai perusahaan yang mempertemukan kepada minat para pemangku kepentingan. Dengan terbentuknya tujuan akan melahirkan strategi yang menjadi pegangan bagi seluruh sumber daya untuk dapat berjalan secara optimal dan efektif untuk mewujudkan tujuan bersama (Quttainah, 2015).
  2. Culture: Organisasi terdiri dari sekumpulan individu yang memiliki tujuan bersama untuk dicapai. Keberagaman individu itulah melahirkan heterogenitas yang menyebabkan perbedaan pendapat dan kemampuan yang dimiliki, sehingga kebudayaan memiliki peranan penting sebagai acuan yang diterima oleh seluruh kalangan pihak dalam menjalankan aktivitasnya (KPMG, 2021). Adanya kebudayaan yang dapat diterima dapat menjembatani penyaluran informasi antar individu melalui daya komunikasi yang efektif untuk mendukung aktivitas kinerja mereka.
  3. Leadership & Management: Para pemimpin dalam mengelola organisasi tidak dapat hanya menurunkan perintah tanpa turun langsung ke lapangan. Adanya sikap kepemimpinan yang baik menggambarkan ciri khas perusahaan yang menjadi nilai tambah bagi seluruh karyawan untuk menaruh kesetiaan dan menunaikan tanggung jawab dengan lebih akuntabel. Istilah tone at the top telah menjadi hal yang penting untuk menjaga stabilitas perusahaan, karena melalui sikap kepemimpinan yang handal dan mengayomi seluruh pihak, dapat mendorong keinginan individu untuk dapat mencapai target dan memberikan performa terbaik yang dapat mengarahkan kepada kemajuan dan peluang baru. Hal tersebut akan berdampak kepada tata kelola manajemen perusahaan yang seturut dengan aturan dan kode etik yang berlaku (Huynh, 2020).
  4. Governance & Structure: Terdapatnya pembagian strukturisasi yang nyata dan jelas, menggambarkan bagaimana perusahaan memiliki pembagian tanggung jawab yang merata dan dipegang oleh setiap individu untuk menjalankan strategi perusahaan dengan efektif dan efisien (Sorescu, 2017). Bagan struktur dalam organisasi juga melambangkan bagaimana organisasi memiliki model yang mengarahkan kepada proses yang jelas dalam menyelesaikan pekerjaan, dan hal tersebut akan tercapai dengan dukungan proses tata kelola manajemen yang baik dalam perusahaan. Menurut de Villiers & Dimes, (2021) mekanisme pengelolaan manajemen dalam perusahaan didorong dengan adanya pengarahan flow system yang jelas serta struktur pembagian tanggung jawab yang meningkatkan kepercayaan pemangku kepentingan terhadap kinerja operasional perusahaan.
  5. Systems & Process: Seiring dengan berjalannya waktu yang ditandai dengan masuknya ke era revolusi industri 4.0 telah menciptakan berbagai jenis teknologi canggih, yang dengan demikian perlu adanya pertimbangan matang oleh pemimpin untuk mengadopsi sistem teknologi yang tepat untuk menunjang aktivitas organisasi. Menurut Sinibaldi et al., (2020) pemimpin perlu mempelajari kegunaan dan dampak yang dihasilkan sebelum menggunakan teknologi agar dapat mencegah terjadinya informasi asimetris ditengah kelangsungan operasional organisasi. Selain itu, dalam merancang penggunaan sistem, perlu memiliki sebuah desain proses yang terekonstruksi dengan baik sebagai pegangan yang menggambarkan flow system yang berlangsung itu bersifat jelas dan terkonsep dengan benar. Contoh dari adanya penggambaran proses dalam operasional perusahaan adalah dengan memiliki flowchart atau KPI (Key Performance Indicators) yang memadai.
  6. Products, Services, & Operations: Perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional dan produktivitasnya harus memastikan bahwa prosesnya dapat memenuhi kebutuhan dan menjawab ekspektasi para pemangku kepentingan dengan menjawab dorongan permintaan pasar yang semakin pesat melalui optimalisasi sumber daya yang memadai.

Gambar 1. Membangun Mutual Trust, (KPMG, 2021)

REFERENSI

  • Anwar Quttainah, M. (2015). Upper Echelon Theory: Role of Community and Strategy. International Journal Of Innovation And Economic Development. https://doi.org/10.18775/ijied.1849-7551-7020.2015.13.2004
  • de Villiers, C., & Dimes, R. (2021). Determinants, mechanisms and consequences of corporate governance reporting: a research framework. Journal of Management and Governance. https://doi.org/10.1007/s10997-020-09530-0
  • Huynh, Q. L. (2020). A triple of corporate governance, social responsibility and earnings management. Journal of Asian Finance, Economics and Business. https://doi.org/10.13106/jafeb.2020.vol7.no3.29
  • KPMG. (2021). The Trusted Imperative: Create Value by Harnessing Risk. Retrieved from KPMG Advisory: https://advisory.kpmg.us/articles/2021/risk-compliance-legal.html?utm_source=bing&utm_medium=cpc&utm_campaign=7014W000001G8jfQAC&cid=7014W000001G8jfQAC&gclid=708f945a6daa13e2c0c2f6b829f81c3d&gclsrc=3p.ds&&msclkid=708f945a6daa13e2c0c2f6b829f81c3d&gclid=708
  • Sinibaldi, E., Gastmans, C., Yáñez, M., Lerner, R. M., Kovács, L., Casalone, C., Pegoraro, R., & Paglia, V. (2020). Contributions from the Catholic Church to ethical reflections in the digital era. Nature Machine Intelligence. https://doi.org/10.1038/s42256-020-0175-4
  • Sorescu, A. (2017). Data-Driven Business Model Innovation. Journal of Product Innovation Management. https://doi.org/10.1111/jpim.12398
  • Wang, G., Holmes, R. M., Oh, I. S., & Zhu, W. (2016). Do CEOs Matter to Firm Strategic Actions and Firm Performance? A Meta-Analytic Investigation Based on Upper Echelons Theory. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/peps.12140

Image Sources: Google Images