Dalam beberapa tahun ini, dunia bisnis dan industri mengalami perubahan dan tantangan baik dalam skala kecil hingga besar yang mencakup global (nasional dan internasional), dimana perlu adanya pengarahan yang berkompeten untuk dapat menavigasikan pengelolaan perusahaan yang dapat berjalan dengan baik. Saat menjalani kegiatan operasional, tentu membutuhkan sebuah perancanaan yang strategis untuk dapat memenuhi setiap kebutuhan internal yang mampu menjawab permintaan eksternal (pasar, masyarakat, investor, dan sebagainya), dimana sesuai yang disampaikan oleh Abatecola & Cristofaro, (2020) bahwa kemajuan performa industri dan perusahaan tercermin dari bagaimana para pemimpin menyikapi permasalahan secara serius dan mengambil keputusan yang dapat meningkatkan kapabilitas perusahaan.

Salah satu bagian yang memiliki peranan penting adalah Chair of the board, dimana dalam artikel yang dipublikasikan oleh Deloitte, (2022) menyatakan bahwa para dewan pemimpin seperti Board of Directors atau Board of Commissioners memiliki peranan tanggung jawab yang penting untuk menjaga stabilitas dan keutuhan organisasi yang dijalani oleh sekumpulan individu yang telah memiliki pengalaman dalam kurun waktu yang panjang serta mencapai serangkaian tujuan, sehingga layak untuk membantu mengarahkan dan mengatur jalannya bisnis dengan menyampaikan saran dan nasihat kepada para top management. Para dewan saat ini memiliki peranan krusial yang menentukan kesuksesan atau kegagalan dari jalannya organisasi mereka, dengan menyajikan layanan yang terpercaya dan memberikan pedoman bagi para top management untuk menghadapi serangkaian tantangan besar secara real-time, berupa kejadian atau perubahan yang tidak menentu, disrupsi yang diakibatkan oleh transformasi digital, climate change, perubahan aturan dan regulasi, serta perubahan lainnya yang berpotensi mengancam keberadaan organisasi apabila tidak dapat ditindak secara lebih lanjut. Menurut Deloitte, (2022) terdapat beberapa fondasi yang menjadi landasan setelah melakukan survey kepada lebih dari 300 board chairs di 16 negara, yaitu:

  1. Pengelolaan Organisasi Membutuhkan Lebih Banyak Masukan Pemimpin Dewan: Kualitas dari hasil yang disajikan oleh organisasi terbentuk dari kesuksesan hubungan para dewan dengan manajemen perusahaan yang tidak mengalami perubahan, sebagaimana yang diketahui bahwa dewan dengan para management C-Level memiliki mutual trust yang sangat tinggi untuk bertanggung jawab mengelola seluruh aktivitas sumber daya dengan optimal yang mempertemukan kebutuhan serta tujuan organisasi secara berkelanjutan. Sebagaimana yang disampaikan oleh Islam et al., (2018) pengendalian internal dapat berjalan dengan efektif berkat dukungan dari para pemimpin yang mampu menganalisis kelangsungan usaha untuk secara tangkas memperbarui strategi yang dapat memecahkan masalah dengan cepat.
    Ketangkasan dalam menghasilkan solusi secara inovatif dapat terlihat dari bagaimana jalinan para pemimpin dewan dengan manajemen perusahaan menemukan kesepakatan yang harmonis untuk mengerahkan tenaga tanggung jawab untuk menjamin keberhasilan operasional perusahaan secara jangka panjang. Dalam Deloitte, (2022) mengungkapkan bagaimana pemimpin dewan dapat membantu memimpin organisasi untuk bergerak maju dengan beradaptasi terhadap perubahan, karena seringkali disadari bahwa rasa takut untuk berubah merupakan hambatan terbesar untuk bergerak maju.
    Sesuai dengan Kolbjørnsrud et al., (2017) yang menuliskan terdapat sekitar 44% pemimpin yang melihat perubahan sebagai sosok ancaman bagi kelangsungan mereka, dimana salah satunya melihat bahwa teknologi akan menggantikan posisi mereka, sehingga dalam Autor, (2015) juga menyimpulkan bahwa tingkat kesenjangan antara pertumbuhan teknologi dengan manusia sangat tinggi akibat dari ketidaksiapan untuk berubah. Dampak dari disrupsi itulah yang mendorong para dewan untuk dapat memberikan masukan yang lebih besar untuk menghasilkan dampak secara signifikan bagi performa perusahaan.
  2. Masyarakat Berharap Lebih dari Bisnis: Seiring dengan berjalannya aktivitas operasional dalam perusahaan, para dewan melihat bahwa terjalinnya hubungan antara bisnis dengan masyarakat merupakan salah satu kunci penting yang harus dijaga untuk meningkatkan ketahanan dan stabilitas perekonomian industri yang dapat memenuhi permintaan masyarakat yang bertumbuh semakin pesat (Kroon et al., 2021). Dalam artikel Deloitte, (2022) mengungkapkan bahwa para dewan perlu memikirkan para pemangku kepentingan yang terhubung dengan perusahaan, seperti pelanggan, karyawan, investor, supplier, regulator, dan lainnya, sehingga dengan adanya keberadaan perusahaan dalam menjalani aktivitas bisnis, dapat memberikan jaminan mutu bagi seluruh pihak pemangku kepentingan dalam menaruh kepercayaan terhadap perusahaan. Para dewan menyadari bahwa mereka juga turut serta memiliki peranan untuk menjaga dan mengembangkan hubungan perusahaan dengan komunitas termasuk pendekatan kepada para pemangku kepentingan, menerapkan dan mendukung ESG Strategy (Environment, Social, and Governance), dan pembagian hak remunerasi yang adil. Langkah-langkah tersebut dapat dijalankan dengan menjalin diskusi kepada manajemen untuk disesuaikan dengan rencana yang telah dibangun untuk mensukseskan perusahaan.
  3. Adanya Climate Change Meminta Para Pelaku Bisnis Untuk Merespon: Proses menjalani bisnis menuntut adanya efektivitas dalam pengelolaan yang dilaksanakan untuk menjawab dan mengatasi permasalahan yang terjadi, baik permasalahan dalam sisi internal maupun eksternal. Perusahaan dalam beraktivitas harus dapat mempertimbangkan dari berbagai aspek, dan disinilah peranan para dewan dalam menyampaikan pengarahan kepada direktur utama atau pemimpin top management agar menjadi lebih sigap dalam menanggapi masalah melalui inovasi yang dikembangkan.
    Climate change telah menjadi fenomena yang mengancam kelangsungan bisnis apabila tidak ditangani secara lebih lanjut. Dengan menjalin kepada beberapa pihak seperti regulator dan pemerintah, dapat membantu mengarahkan kemajuan operasional yang berdampak kepada pengembangan nilai tambah yang meningkatkan reputasi perusahaan. Dalam artikel yang dirilis oleh Deloitte, (2022) seorang dewan di Afrika Selatan menjelaskan “Jika kami sebagai para pemimpin bisnis tidak menyadari dampak dari climate changes dan meletakannya dalam agenda perusahaan, maka bisnis tidak akan dapat berjalan secara berkelanjutan, sehingga para dewan perlu memahami isu-isu terkait climate changes yang dihantarkan dalam agenda untuk pengembangan strategi kedepan”.
    Climate change dapat terjadi karena dampak dari kegiatan produktivitas yang berlangsung oleh perusahaan dan bisnis, seperti menghasilkan asap limba CO2, melakukan penebangan hutan tanpa reboisasi, hingga pengerukan sumber daya yang merugikan generasi mendatang, sehingga cenderung berpotensi dapat berdampak kepada kegiatan operasional di masa mendatang yang menjadi kesulitan untuk memperoleh sumber daya akibat terjadinya climate change. Para dewan dapat membantu mengarahkan pemimpin untuk menyusun target tujuan perusahaan yang meningkatkan pengelolaan manajemen untuk mengimplementasikan strategi yang mengarah kepada climate change.
  4. Krisis Kepemimpinan Telah Menjadi Norma: Menurut Wang et al., (2016) peranan dari para pemimpin sangat penting untuk mengarahkan kinerja performa organisasi yang dapat bertahan secara jangka panjang. Peranan tersebut dapat terlihat dari bagaimana mereka mampu menyikapi permasalahan dengan mempertimbangkan berbagai aspek sebelum mengambil keputusan yang mempengaruhi prospek bisnis kedepan. Namun, menurut Deloitte, (2022) krisis manajemen telah marak terjadi dalam organisasi, jauh sebelum terjadinya pandemi COVID-19 hingga kini, sehingga para dewan mencatat bahwa mengatur krisis manajemen saat ini membutuhkan kecepatan yang tinggi baik dalam mengambil keputusan, melaksanakan tindakan, dan komunikasi.
    Komunikasi memiliki aspek terpenting dalam menyampaikan informasi yang bermula dari antar individu hingga organisasi dan komunitas yang menjaga nilai kredibilitas informasi untuk mencegah terjadinya misscommunication yang mengancam terjadinya penurunan kinerja organisasi (Lettieri et al., 2004). Para dewan dapat menjalin komunikasi secara berkala kepada para pemimpin untuk membangun keselarasan dalam memimpin perusahaan, sehingga dapat terarah sesuai dengan skenario perencanaan yang disusun untuk menjaga kualitas nilai dan sumber daya dengan optimal.
  5. Dewan Beroperasi Secara Hybrid dan Tangkas: Pertumbuhan teknologi telah menghantarkan sebagian besar pihak menuju era baru yang dapat menjalani aktivitas pekerjaan dengan lebih mudah dan menyeluruh (Vitari & Raguseo, 2016). Menurut Deloitte, (2018) salah satu aspek yang dapat dibangun dengan mengadopsi nilai baru bagi auditor adalah dengan menyelenggarakan kegiatan pekerjaan secara tangkas untuk menyelesaikan permasalahan dengan cepat dan berkala, dimana dengan terbentuknya kolaborasi auditor dengan teknologi dapat membangun agile audit yang tangkas dan sigap dalam menyelesaikan prosedur perencanaan audit secara berkala. Ketangkasan tersebut juga sama dengan yang dapat dijalankan oleh para dewan dan pemimpin, dimana salah satu unsur yang didukung dengan adanya ketangkasan adalah fleksibiltas. Sebagaimana yang dituliskan oleh Deloitte, (2022) bahwa pemimpin dapat dengan mudah melihat pergerakan perekonomian pasar dan pergerakan perusahaan secara fleksibel tanpa terikat waktu dan tempat, sehingga dapat mengambil keputusan dan membangun diskusi secara berkala yang dapat membantu mengalokasikan dana dengan efektif dan memenuhi kepercayaan para investor, pelanggan, dan karyawan dengan jauh lebih baik dan menyeluruh.

Terutama setelah terjadinya pandemi COVID-19, efektivitas dan efisiensi dalam mengoperasikan perusahaan terlihat dari bagaimana mereka mampu beradaptasi dengan mengadopsi sistem teknologi yang tepat untuk menyelamatkan kelangsungan bisnis dengan menyusun perencanaan strategis yang menyesuaikan dengan perubahan.

Gambar 1. Chair of Board

REFERENSI

  • Abatecola, G., & Cristofaro, M. (2020). Hambrick and Mason’s “Upper Echelons Theory”: evolution and open avenues. Journal of Management History. https://doi.org/10.1108/JMH-02-2018-0016
  • Autor, D. H. (2015). Why are there still so many jobs? the history and future of workplace automation. Journal of Economic Perspectives. https://doi.org/10.1257/jep.29.3.3
  • Deloitte. (2018). Becoming agile A guide to elevating internal audit’s performance and value. 1–10.
  • Islam, M. S., Farah, N., & Stafford, T. F. (2018). Factors associated with security/cybersecurity audit by internal audit function: An international study. Managerial Auditing Journal. https://doi.org/10.1108/MAJ-07-2017-1595
  • Kolbjørnsrud, V., Amico, R., & Thomas, R. J. (2017). Partnering with Al: How organizations can win over skeptical managers. Strategy and Leadership. https://doi.org/10.1108/SL-12-2016-0085
  • Kroon, N., Do Céu Alves, M., & Martins, I. (2021). The impacts of emerging technologies on accountants’ role and skills: Connecting to open innovation-a systematic literature review. In Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity. https://doi.org/10.3390/joitmc7030163
  • Lettieri, E., Borga, F., & Savoldelli, A. (2004). Knowledge management in non-profit organizations. Journal of Knowledge Management. https://doi.org/10.1108/13673270410567602
  • Vitari, C., & Raguseo, E. (2016). Digital data, dynamic capability and financial performance: an empirical investigation in the era of Big Data. In Systèmes d’information & management: Vol. Volume 21 (Issue 3). https://doi.org/10.3917/sim.163.0063
  • Wang, G., Holmes, R. M., Oh, I. S., & Zhu, W. (2016). Do CEOs Matter to Firm Strategic Actions and Firm Performance? A Meta-Analytic Investigation Based on Upper Echelons Theory. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/peps.12140
  • Yasmine Chahed; Dan Konigsburg; Jo Iwasaki; William Touche. (2022, June 27). Board effectiveness and the chair of the future: Executive summary. Retrieved from Deloitte: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/improving-board-chair-effectiveness.html

Image Sources: Google Images