Pada umumnya, pemimpin perusahaan perlu membangun strategi perencanaan yang matang untuk dapat memastikan bagaimana proses operasional yang berjalan dalam perusahaan dapat berjalan dengan efektif untuk mewujudkan tujuan dengan cepat. Dalam membangun sebuah strategi, tentu membutuhkan berbagai pandangan dan perspektif yang meluas untuk dapat memberikan informasi yang menjadi landasan untuk membangun solusi yang kuat sebagai bentuk pemecahan masalah yang berkelanjutan (Rauter et al., 2019). Selain itu, sebagaimana yang disampaikan dalam penelitian Abatecola & Cristofaro, (2020) bahwa kemajuan perusahaan seringkali merefleksikan sikap dan karakteristik dari para pemimpin, sehingga mengindikasikan bagaimana baik atau buruknya performa perusahaan dapat terlihat dari kepiawaian pemimpin dalam mengarahkan dan mengelola organisasi secara jangka panjang.

Membahas lebih lanjut, perlu dipahami terlebih dahulu bahwa dalam perusahaan terdapat serangkaian aspek yang saling terintegrasi satu sama lain dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya agar dapat mencapai tujuan dengan efisien, sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Hal inilah bagaimana peran dari pengelolaan sumber daya sangat diperlukan dan harus dapat diukur secara berkala agar dapat membantu menemukan titik kelemahan yang dapat diperbaiki dan kelebihan yang terus dikembangkan hingga menjadi keunggulan dalam bersaing secara global (Wang et al., 2016). Pemimpin perusahaan perlu bekerjasama dengan berbagai bagian untuk dapat memperoleh insight agar memahami secara lebih lanjut terkait dengan kondisi perusahaannya secara real-time, dimana salah satu bagian yang menjadi tonggak dalam mempertahankan keberlangsungan perusahaan adalah akuntan.

Sebagai akuntan professional dituntut untuk tidak hanya terfokus kepada pengumpulan, pencatatan, hingga menyajikan pelaporan keuangan saja untuk menjadi informasi bagi para pengguna baik dari sisi internal maupun eskternal, melainkan bagaimana mereka mampu bekerjasama dengan berbagai pihak untuk dapat mengukur dan mengevaluasi performa perusahaan dengan mengalokasikan asset dan biaya yang diperlukan dengan lebih efektif (Warren et al., 2017). Maka untuk dapat membantu proses pengevaluasian kinerja perusahaan untuk dapat menghasilkan performa yang lebih berkompeten dan maju di masa mendatang, terdapat salah satu model manajemen perusahaan yang membantu pengelolaan strategi untuk dapat mencapai tujuan dengan lebih terjangkau, dimana tools yang dapat digunakan adalah balanced scorecard. Balanced scorecard pertama kali ditemukan oleh Kaplan & Norton, (2000) yang dikembangkan secara lebih lanjut untuk memastikan bagaimana kemajuan performa perusahaan dapat berjalan selaras dengan strategi yang disusun, dimana melalui penerapan model tersebut dapat memudahkan penyaluran informasi dan komunikasi dengan mengacu kepada beberapa penilaian yang akurat dalam rangka mengembangkan kapabilitas dan pengaturan sumber daya dengan lebih relevan. Hingga kini, balanced scorecard terus menjadi media yang membantu kelancaran organisasi, dimana hal tersebut dapat membantu proses pengambilan keputusan dan menentukan langkah prosedur yang tepat dalam memimpin perusahaan (Mamabolo & Myres, 2020).

Berdasarkan Kaplan & Norton, (2000) perusahaan perlu mengadopsi suatu pengelolaan manajemen yang tepat dengan mengacu kepada nilai akuntansi yang menyajikan informasi terkait dengan aktivitas kinerja perusahaan kepada pengguna laporan, dimana dengan lebih memfokuskan kepada alur operasional yang berjalan dalam perusahaan dengan terfokus kepada beberapa hal, antara lain seperti objektivitas, target pasar, pengukuran performa, pengelolaan sumber daya (tangible dan intangible), dan seluruh rangkaian aspek yang terhubung kepada strategi perusahaan. Hal inilah yang menggambarkan bagaimana dengan sifatnya yang kompleks, akuntan perlu memahami secara lebih lanjut dan mampu menginfiltrasikan seluruh kegiatan dengan mengacu kepada penilaian perspektif dalam balanced scorecard, sehingga dapat menyajikan informasi yang komprehensif dan membantu memperbarui kemampuan perusahaan dalam menghadapi perubahan dinamis dan memperkuat motivasi terkait dengan pengembangan ide yang inovatif untuk meminimalisir risiko secara terus-menerus (Mamabolo & Myres, 2020).

Membicarakan balanced scorecard, tentu terdiri dari 4 perspektif utama yang menjadi dasar acuan untuk melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja yang dinilai untuk menjamin bagaimana strategi yang diterapkan dapat mencakup secara keseluruhan dan telah dieksekusi dengan tepat, dimana juga terdapat kemungkinan untuk menciptakan strategi alternatif baru yang disesuaikan dengan KPI (Key Performance Indicators) pada setiap bagian dalam perusahaan untuk dapat berjalan dengan lebih memadai. Menurut Vanderstraeten et al., (2014) bagaimana dengan adanya balanced scorecard juga berpotensi membantu meningkatkan pengendalian internal melalui pengawasan secara berkala yang mendukung pencegahan terjadinya risiko yang tidak diinginkan terjadi, dimana dalam balanced scorecard terdapat 4 perspektif, yang terdiri dari:

  1. Financial Perspectives: Sebagai salah satu dalam rantai elemen balanced scorecard, perspektif keuangan memberikan gambaran akan bagaimana implementasi dalam organisasi dikaitkan dengan perhitungan kalkulasi asset, kebutuhan, dan proyeksi keuangan untuk dapat dikerahkan secara tepat dalam menjaga stabilitas strategi organisasi (Vanderstraeten et al., 2014). Selain itu, bagaimana melalui pengalokasian dana yang tepat, mampu meningkatkan ketahanan secara jangka panjang yang terencana dengan baik.
  2. Customer Perspectives: Dalam menjalani kegiatan operasionalnya, perusahaan perlu memperhatikan kapabilitas dan kualitasnya agar dapat mempertemukan dengan kebutuhan masyarakat dan pasar seiring dengan berjalannya waktu yang menghasilkan perubahan dinamis yang tidak menentu, dimana dengan mengacu kepada bagian eksternal organisasi, pemimpin dapat mengambil keputusan terkait dengan pengembangan strategi secara berkala yang dapat memberikan jaminan kepada para pemangku kepentingan terkait dengan kinerja performa perusahaan yang terus terupdate berdasarkan hasil identifikasi perkembangan trend yang menuntut perusahaan untuk dapat memenuhinya.
  3. Internal Business Process Perspectives: Pada elemen ini mengacu kepada seluruh aktivitas yang berlangsung dalam organisasi baik berupa pengaturannya, pengelolaannya, hingga bagaimana pengawasan dan pengendaliannya perlu diperhatikan agar dapat mengoperasikan seluruh tenaga kerja dengan lebih baik dalam rangka mencapai tujuannya dengan maksimal. Menurut penelitian (Kaplan & Norton, 2000; Vanderstraeten et al., 2014) implementasi strategi dalam perusahaan harus dapat terfokus kepada tata kelola yang berlangsung dalam internal perusahaan, sehingga dapat meningkatkan kinerja performa melalui evaluasi penilaian secara berkala. Perusahaan perlu merevitalisasi secara bertahap terhadap berbagai aspek dengan memfokuskan pada kondisi internal, dikarenakan penopang utama terkait dengan ketahanan perusahaan untuk mewujudkan tujuannya adalah bagaimana mereka mampu memberdayakan sumber daya menjadi lebih baik dengan adanya strategi yang mendukung untuk terus berinovasi.
  4. Learning and Growth Perspective: Nilai ini sangat penting untuk menentukan laju pertumbuhan organisasi dan bagaimana mereka mampu memajukan dan memperbarui kualitas pengelolaan sumber daya dengan meningkatkan kapabilitas sumber daya manusia secara menyeluruh sebagai dampak utama yang dihasilkan.

Berdasarkan pengujian untuk mengidentifikasi seluruh hal yang terkandung dalam perusahaan, pemimpin dapat segera mengadaptasikan strategi alternatif yang disesuaikan kepada implementasi kegiatan yang berjalan dalam perusahaan, dimana dengan adanya sebuah sistem penilaian manajemen yang handal dan tepat, mampu mengarahkan pemetaan strategi yang terkonsep secara matang, sehingga dapat meningkatkan kinerja performa perusahaan secara berkelanjutan. Lalu, dengan memahami seluk-beluk dalam perusahaan, pemimpin dapat lebih menegaskan bagaimana dalam mencapai target, perlu adanya berbagai tindakan yang terfokus kepada nilai yang ingin dicapai untuk dapat bersaing secara global melalui pengelolaan sumber daya yang unggul ditengah pesatnya perubahan dinamis yang terjadi. Hal ini membutuhkan pola pikir dan sifat baru yang dapat bergerak lebih cepat dan tangkas dalam melaksanakan operasional yang lebih efektif.

REFERENSI:

  • Abatecola, G., & Cristofaro, M. (2020). Hambrick and Mason’s “Upper Echelons Theory”: evolution and open avenues. Journal of Management History. https://doi.org/10.1108/JMH-02-2018-0016
  • Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review.
  • Mamabolo, A., & Myres, K. (2020). Performance Measurement in Emerging Market Social Enterprises using a Balanced Scorecard. Journal of Social Entrepreneurship. https://doi.org/10.1080/19420676.2018.1561499
  • Rauter, R., Globocnik, D., Perl-Vorbach, E., & Baumgartner, R. J. (2019). Open innovation and its effects on economic and sustainability innovation performance. Journal of Innovation and Knowledge. https://doi.org/10.1016/j.jik.2018.03.004
  • Vanderstraeten, J., Matthyssens, P., & Van Witteloostuijn, A. (2014). Toward a balanced framework to evaluate and improve the internal functioning of non-profit economic development business incubators. A study in Belgium. In International Journal of Entrepreneurship and Small Business. https://doi.org/10.1504/IJESB.2014.065684
  • Wang, G., Holmes, R. M., Oh, I. S., & Zhu, W. (2016). Do CEOs Matter to Firm Strategic Actions and Firm Performance? A Meta-Analytic Investigation Based on Upper Echelons Theory. Personnel Psychology. https://doi.org/10.1111/peps.12140
  • Warren, C. S., Reeve, J. M., Duchac, J. E., Wahyuni, E. T., & Yusuf, A. A. (2017). Pengantar Akuntansi Adaptasi Indonesia (Edisi 4). In Salemba Empat.

Image Sources: Google Images